Что идёт не так при делегировании?

Руководители думают, что передают задачу для развития сотрудника, а получают падение его уверенности. Причина — в деталях передачи.

Делегирование без контекста. Когда человек не понимает, зачем ему дают задачу и как она связана с целями, возникает ощущение, что на него просто сбросили лишнее. Это не развивает, а обесценивает.

Отсутствие ресурсов. Дать сложную задачу без доступа к информации, инструментам или экспертизе — настроить на провал. Сотрудник тратит силы на борьбу с системой, а не на решение.

Вмешательство на полпути. Начать делегировать, а потом забрать задачу обратно или переделать результат — чёткий сигнал «ты не справился». Даже если причина в сроках, доверие уже подорвано.

Критика вместо разбора. После выполнения указать только на ошибки, не объясняя логику правильного решения — лишить человека возможности научиться. Он запомнит только провал.

Завышенные или заниженные ожидания. Задачи должны быть на грани возможностей. Слишком простые — обесценивают, слишком сложные — пугают и создают стресс.

Делегирование работает, когда задача чуть сложнее текущего уровня и есть поддержка.